Opis sytuacji przedsiębiorstwa
Ciekawy „case study” czyli studium przypadku z restrukturyzacji. Restrukturyzacji wymagała spółka z branży, nazwijmy to „okołodrukarskiej” (podmiot posiada dużą rozpoznawalność, stąd wolimy nie wskazywać konkretnego przedmiotu działalności).
Zasadniczych problemów było kilka. Pierwszym był przerost zatrudnienia w stosunku do możliwości produkcyjnych. Zakład przeszedł mechanizację, która zautomatyzowała znaczną część cyklu produkcyjnego, jednak zarząd odwlekał konieczność poniesienia kosztów wypowiedzeń. Drugim był niewydolny dział sprzedażowy, aczkolwiek problem ten ujawnił się dopiero w trakcie restrukturyzacji.
Trzecim była niechęć dostawców surowców do współpracowania z podmiotem działającym pod szyldem „w restrukturyzacji”. Restrukturyzacja sądowa kojarzy się niestety wciąż z upadłością i syndykiem, który spłaca tylko niewielką część pieniędzy za wykonane wcześniej dostawy surowców do produkcji. Czwartym zaś dwa duże ramowe kontrakty zapewniające sporą ilość zamówień, które jednak przy relatywnie niskiej rentowności absorbowały większość zdolności produkcyjnych i w zasadzie uniemożliwiały przyjmowanie innych zamówień (co skutecznie ukrywało problem z działem sprzedaży). Od października 2019 r. obowiązuje w Prawie upadłościowym dość nieszczęsny przepis art. 317 ust. 2a, w którym wskazano, że w stosunku do nabywcy przedsiębiorstwa upadłego stosuje się odpowiednio art. 23 [1] Kodeksu pracy. Ten ostatni stanowi, że w razie przejścia zakładu pracy lub jego części na innego pracodawcę staje się on z mocy prawa stroną w dotychczasowych stosunkach pracy, co oznacza, że powinien on odpowiadać za zobowiązania wynikające ze stosunku pracy, także te powstałe przed przejęciem.
Analiza wariantów postępowania
Przeanalizowaliśmy kilka wariantów postępowania. W grę wchodziło: zebranie we własnym zakresie głosów poparcia od wierzycieli dla zaproponowanego układu, a następnie złożenie do sądu wniosku o zatwierdzenie układu. Nie rozwiązywałoby to jednak innych, niż zadłużenie, problemów firmy. Możliwe było otwarcie postępowania sanacyjnego – co zmniejszyłoby koszty restrukturyzacji zatrudnienia i umożliwiłoby odstąpienie od nisko rentownych umów ramowych, ale mogłoby skutecznie wstrzymać produkcję z uwagi na brak dostaw materiałów. Z racji rozmów z zainteresowanym inwestorem branżowym, w grę wchodził „pre-pack” czyli szybka sprzedaż całej firmy, bądź jej przeważającej części, zaraz po ogłoszeniu upadłości. Wreszcie, niezależnie od powyższego, trzeba było mieć na uwadze złożenie wniosku upadłościowego z racji ochrony zarządu przed odpowiedzialnością własnym majątkiem za długi firmy.
Działanie i skutek
Zdecydowaliśmy się ostatecznie na rozwiązanie hybrydowe. Polegało ono na złożeniu wniosku i otwarciu postępowania sanacyjnego. Umożliwiło to redukcje zatrudnienia i odstąpienie od zbędnych umów. Jednocześnie kwestie związane z przyjmowaniem zleceń i dostaw materiałów przeniesione zostały na inny podmiot współpracujący z naszym klientem, niebędący w restrukturyzacji i niezagrożony upadłością. Problemem było zaopatrzenie tego podmiotu w odpowiednie środki pieniężne do finansowania tej części działalności, ale udało się ten problem rozwiązać. Jednocześnie „z ostrożności” złożono wniosek upadłościowy – po pierwsze z racji ochrony zarządu, po drugie – w przypadku powodzenia rozmów z inwestorem cały czas można było relatywnie szybko przejść do wariantu „pre-packowego”. Który wariant przyniesie ostateczny sukces? Czas pokaże. Sprawa jest w toku. Będziemy informować o postępach.
